Die Agile Organisation - Erfahrungsbericht über unser Coach Konzept

Die Diskussionen zu agilen Teams gehören aktuell ohne Frage zu den beliebtesten Themen in der IT Welt. Spätestens seit dem Bewusstwerden, was diese böse digitale Transformation für die Organisation und Führung von Mitarbeitern bedeutet, ist Agilität zur Grundvoraussetzung geworden.

Ich führe jetzt mein Team seit gut sechs Jahren und auch wenn wir es uns nicht von Anfang an bewusst gemacht haben, war Agilität von Beginn an für uns wichtig. Beim Start waren wir 12 Mitarbeiter, heute sind es über 30 Kollegen und zusätzlich ein Team von durchschnittlich ca. 10 Studenten, die uns unterstützen. Dazu hat sich unser Geschäft so gut entwickelt, dass es wesentlich mehr Themen geworden sind und da wir vorrangig auf Basis von Technologiepartnern unsere Projekte aufbauen, kommt aus dieser Richtung auch eine sehr hohe Dynamik. Wenn man dann noch viel Wert auf Kontakt und Zeit für seine Mitarbeiter legt, vertrieblich und markentingseitig in der Verantwortung ist und den Anforderungen an einen Manager bezüglich Berichtserstattung, Meetings, Strategie, etc. gerecht werden will, wird es langsam dünn und die Gefahr besteht, dass irgendein Aspekt langfristig auf der Strecke bleibt. Zudem fragen langjährige und erfahrene Mitarbeiter auch ihre Karrieremöglichkeiten nach, die allerdings überwiegend mehr themenfokussiert sind und nicht einem klassischen Führungsanspruch entsprechen.

In der T-Systems MMS werden Abteilungen wie meine als Projektfelder bezeichnet, die eingebettet in Business Units als Profit Center geführt werden. Üblicherweise ist der traditionelle Schritt bei Wachstum und Erfolg, aus einem Projektfeld eine Business Unit zu gründen. Klingt erst einmal plausibel und vielleicht auch nach einem Karriereschritt, bringt aber auch Nachteile mit sich, die für uns überwiegend waren. Das Team arbeitet sehr harmonisch zusammen, wir haben eine sehr hohe Mitarbeiterbindung und Zufriedenheit (da geht immer mehr, aber sie ist wirklich sehr gut) und somit ist die Aufspaltung aktuell kein Thema.

Wie aber jetzt die oben beschriebene Situation meistern? Unseren Ansatz nennen  wir das Coach Konzept, was ich in der Folge etwas näher beschreiben möchte.

 

Coach statt Lead

Wir haben uns ganz bewusst gegen die Bezeichnung Lead oder Fachlead o.ä. entschieden, da unser Verständnis von Themenführung eher eine begleitende Rolle erfordert, die andere Kollegen befähigt, unterstützt und orchestriert. Der Vergleich zum Facilitator ist da durchaus angebracht.  

 

Drei Coach Rollen

Aktuell haben wir drei Rollen definiert: Team Coaches, Topic Coaches und Partner Coaches.

Die drei Team Coaches betreuen horizontal angelegt die drei wesentlichen Skilldomänen in unserem Projektfeld: Projektleiter, Berater und Softwarearchitekten- und Entwickler. Damit decken sie 100% des Teams ab. In dieser Funktion tragen die Coaches dafür Sorge, dass in diesen Teams ein gemeinsames Verständnis zum Thema entwickelt wird, Vorgehensweisen weitestgehend standardisiert sind, neue Mitarbeiter zügig Fuß fassen können und auch Aussagen über die Verfügbarkeit getroffen werden können. Im weiteren sind sie sehr frei in der Ausgestaltung von Zielen und Inhalten.

 

Im TechTeam z.B. schaut man sich regelmäßig neue Frameworks an, probiert diese aus und bewertet sie für den produktiven Einsatz. Aber auch ganz grundsätzliche Dinge werden geklärt, sodass z.B. die Vertretungsregelung für Entwicklungsumgebungen transparent festgelegt sind.

Auf Ähnliches wird auch im Projektleiterteam geachtet, also Staffing von Projekten, Projektbesetzungen in Abwesenheiten zu gewährleisten aber auch die sichere Bedienung von den notwendigen Projektmanagementtools ist ein Schwerpunkt.

Die Consultants nutzen die Teamzeit für den Erfahrungsaustausch zu Methodiken und Best Practises aus dem Berateralltag. Alle drei Teams teilen darüber hinaus ihre Erfahrungen in den jeweiligen MMS-weiten Communities (Consulting Community, PL Community, Software Engineering Community).

Coaching lebt vom Feedback der Kollegen. Gerade weil es keine „Leads“ sind, sind die Team Coaches auf Austausch, Ideen und Kritik angewiesen von all denen, die „an der Front stehen“. Nur so kann die gute Basis weiterentwickelt werden. Wichtig ist auch zu erwähnen, dass es ein offenes Geheimnis ist, dass Kritik in Runden ohne die offizielle Führungskraft anders geäußert wird.

 

Bei den Topic Coaches zählen wir aktuell vier Themen, die unser Portfolio abdecken (Digital Workplace, Brand Communities, Enabling, Digital Analytics). Die Rolle fokussiert stark auf die Themen(weiter-)entwicklung, die interne und externe Kommunikation dazu sowie auch die vertriebliche Vernetzung in die jeweiligen Vertriebsorganisationen des Konzerns. Ganz wichtig für die Topic Coaches ist die Verzahnung der Teams untereinander, da die Portfolioelemente stellenweise sehr eng zusammenwirken und sich durch die themenübergreifende Zusammenarbeit schnell neue Potentiale für Vertrieb und Marketing ergeben. Im Projektalltag ist es zudem notwendig, eng mit den Partner Coaches der jeweiligen Technologieanbieter zusammenzuarbeiten.

 

Die Partner Coaches haben eigentlich die längste Historie und hießen früher Partnermanager. Jeder Partner Coach ist genau für einen Technologiepartner zuständig. Diese Einschränkung ist wesentlich, da unser Ansatz im Grundsatz ein Multi-Vendoren-Modell ist, das uns auf der einen Seite eine hohe Objektivität gegenüber Kunden ermöglicht und auf der anderen Seite einen verbindlichen Kontakt zu unseren strategischen Technologiepartnern sicherstellt. Partner Coaches sind selbst Experte in der Technologie, kennen die Vertragsgrundlagen und sorgen dafür, das Wissen über die Technologie an sich, die Roadmap, die Anwendungsfälle aber auch die Herausforderungen in den Akquisen und Projekten mit dieser Technologie zu teilen. Aktuell zählen wir sechs strategische Partner, die aber teilweise doppelt besetzt sind.

 

Crossfunctional Teams

Da unsere Projekte in der Regel nicht nur eine Domäne anfragen sondern meist Kompetenzen aus unterschiedlichen Bereichen gebraucht werden, setzten alle Projekte auf der Coach-Struktur auf und werden temporär und crossfunktional zusammengesetzt. Nach Projektende gehen die Mitglieder wieder in ihre thematische Heimat zurück, in der Regel aber auch gleich in ein neues Projekt. Der daraus resultierende Steuerungsaufwand wird maßgeblich durch die Team Coaches eigenverantwortlich bewerkstelligt, ich muss dort nur im Ausnahmefall mitwirken.

 

Thematische Heimat ist stärkenorientiert

Diejenigen im Team, die nicht eine Coachrolle inne haben, werden überwiegend nach Ihren Stärken und Kompetenzen eingesetzt. Selbstverständlich etabliert sich da über die Zeit eine thematische Heimat, in der man durch Projekte auch eine gewisse Tiefenkompetenz erlangt. Anspruch ist aber, sich dort nicht einzuigeln und auf Dauer festzulegen. Daher schauen wir eher auf die Meta Ebene der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, was sind ihre Stärken, wo fühlen sie sich wohl und wo können sie den meisten Mehrwert bieten. Wir bedienen uns dazu der Job Crafting Methode, die in einem zukünftigen Artikel nochmal näher erläutert wird. Richtig ist allerdings auch, dass es im Projektalltag nicht immer funktioniert, in seiner Lieblingskompetenz eingesetzt zu werden. Da hilft es dann, sich seiner Stärken bewusst zu werden und nach Projektende wieder in seiner Heimat Gas zu geben.

 

Zeit zum Coachen

Als Profit Center sind selbstverständlich Umsatz und Ergebnis die Ziele, an denen wir gemessen werden. Trotzdem beziehungsweise genau deswegen ist es unabdingbar, den oben beschriebenen Rollen Arbeitszeit einzuräumen, der Funktion bestmöglich nachzukommen. Es kann nicht erwartet werden, die Coach Rolle als Ehrenamt zu verstehen. Für Team Coaches stehen bis zu 1,5 Wochentage zur Verfügung, für Topic und Partner Coaches sind es aktuell ein Wochentag.

 

Zusammenarbeit

Die Coaches definieren ihre Zusammenarbeit selbst, orientieren sich aber aneinander. Regelmäßige Meetings sind da genau so selbstverständlich wie die digitale Zusammenarbeit in den dafür vorgesehenen Kollaborationsplattformen. An dieser Stelle sei erwähnt, dass neben den Coaches jeder Mitarbeiter 2 Stunden pro Woche für die Mitarbeit in Communities verwenden darf. Erfahrungsgemäß ist das ein machbarer Wert, der über die gesamte Abteilung betrachtet bisher nicht überschritten worden ist.

 

Ich bin dann mal weg ;-)

Man könnte jetzt zu dem Schluss kommen, dass ich mich mit dem Coach Konzept gerade selbst abschaffe, dem ist aber nicht so, versprochen. Ich versuche natürlich, so oft wie möglich an den Meetings und dem Dialog der Teams teilzunehmen. Am meisten tausche ich mich mit den Team Coaches aus, die den vollständigsten Überblick über das gesamte Geschäft haben und auch vornehmlich meine Begleitung und auch Entscheidungen benötigen, die geschäftsrelevant sind. Zudem motiviere ich vor allem den Austausch zwischen den Teams, was jetzt durch klare Ansprechpartner und die Transparenz durch Kommunikation und Dokumentation wesentlich besser geworden ist. Wichtig ist es mir vor allem, Impulse zu setzten und Impulse der Kollegen zu unterstützen.

 

Zwischenfazit

Wir fahren mit dem Modell nunmehr seit 20 Monaten und vieles hat sich gut etabliert. Das mache ich zum einen an der guten wirtschaftliche Situation fest, aber auch an Ergebnissen aus Mitarbeiterumfragen und am meisten durch Feedbacks aus persönlichen Gesprächen fest. Ein wesentlicher Gewinn ist es nämlich, dass mir die gewonnene Zeit es jetzt mehr als vorher ermöglicht, mit den Mitarbeitern in persönliche Gespräche zu kommen. Zudem kann  ich mich jetzt wieder mehr um die Themen- und Projektarbeit kümmern, was ich vorher wirklich sehr vermisst habe. Ich selber verstehe mich in großen Teilen auch als Coach, was mir viel Freude bereitet.

Es bleibt aber auch weiter viel zu tun, um das Konstrukt weiter zu optimieren. Aktuell stehen wir zum Beispiel vor der Herausforderung, neue, aufstrebende Themen und Technologien zu bewerten und eventuell in das Coach Konzept zu integrieren.

Abschließend muss man aber auch erwähnen, dass es stark auf die Bereitschaft aller Teammitglieder ankommt, so ein Format nicht nur zu akzeptieren sondern auch mit Leben zu füllen. Da bin ich in einer sehr dankbaren Situation ;-)

 

Agile Bausteine

Hier wird deutlich, warum der Ansatz agil ist und agil bleiben muss. Unser Geschäft unterliegt einer sehr hohen Dynamik. Wir sind uns bewusst, dass unsere Themen und strategischen Technologiepartner ständig hinterfragt werden müssen, ob sie die Bedürfnisse unserer Kunden weiterhin befriedigen können und ob sie für uns wirtschaftlich die richtigen Elemente darstellen. Daher begreifen wir das aktuelle Coaching Konzept als Momentaufnahme, Topics können verschwinden oder neue dazukommen, Technologien entwickeln sich gut oder werden nicht mehr stark nachgefragt. Mit dem Baustein-Prinzip können wir hier sehr schnell justieren und eine neue Richtung einschlagen. Zudem ist auch die Besetzung der Coaches nicht in Stein gemeißelt und kann auf die individuellen Wünsche der Mitarbeiter angepasst werden.

 

Spotify lässt grüßen!

Bei denjenigen, die sich schon öfter mit modernen Organisiationsformen beschäftigt haben, kommen jetzt vielleicht Vergleiche zu den Chaptern & Co. am Vorbild des Musikstreaminganbieters Spotify zu Tage. Ehrlich gesagt, haben wir uns das nicht als Vorbild genommen und es erst kürzlich selber festgestellt, dass es dort Parallen gibt. Es gibt aber auch wesentliche Unterschiede, schon alleine die Tatsache, dass wir als T-Systems MMS kein Produkt herstellen sondern eine klassische Projektorgansiation darstellen. Die Motivationen sind allerdings ähnlich.

 

Always beta!

Für den Moment haben wir mit dem Coach Konzept eine für uns passende Form der Zusammenarbeit gefunden. Wie lange diese in dieser Form hält, können aber auch wir heute nicht beantworten und daher bleibt es spannend. Das ist die Hauptsache!