Mit dem Learning & Growth Ansatz den digitalen Arbeitsplatz weiterentwickeln

Der digitale Arbeitsplatz kann dabei als lebendiges und sich ständig anpassendes Artefakt verstanden werden, welches sich durch permanent verändernde, innere und äußere Anforderungen wandeln muss. Analog zum Arbeitsplatz muss sich auch der Nutzer, sprich der Mensch, kontinuierlich weiterentwickeln. Sei es persönlich, im Hinblick auf die Art und Weise, wie wir künftig miteinander arbeiten, oder auch hinsichtlich seiner Fähigkeiten, mit den technischen Gegebenheiten zu interagieren.

Ich möchte nunmehr im Anschluss anhand von verschiedenen Kundenbeispielen und dem oben genannten Dreiklang aufzeigen, wie unterschiedlichste Maßnahmen des „Learning and Growth“-Ansatzes dazu beigetragen, den Digital Workplace auch über den Roll-Out hinaus erfolgreich weiterzuentwickeln.

Wir stimmen alle unsere Maßnahmen und Ansätze auf den vorherrschenden Reifegrad des Auftraggebers mit Blick auf den Digital Workplace ab. Dieser wird von uns zu Beginn mittels eines eigens entwickelten Modells ermittelt. Wir erhalten dabei durch verschiedene Erhebungsmethoden, wie Experteninterviews oder Fokusgruppen-Workshops, den notwendigen Einblick in das Innenleben und die vorherrschende Kultur des Unternehmens, um letztlich den aktuellen Reifegrad zu ermitteln.

Warum verwenden wir den Dreiklang: „Mindset, Skillset und Toolset“ innerhalb unserer Methode? Ich glaube, dass mittlerweile verstanden wurde, dass der digitale Arbeitsplatz viel mehr als lediglich eine Vielzahl von Office-Anwendungen ist, die ich zur Bewältigung meiner Aufgaben benötige. Für mich ist der Digital Workplace ein komplexes Konstrukt, welches eine abgestimmte Mensch-Maschine-(Tool)-Interaktion benötigt, um besonders wertvoll für das Unternehmen zu sein.

Die Denk- und Verhaltensmuster, sprich das „Mindset“, spielen dabei eine zentrale Rolle. Wir befinden uns in einer Zeit, in der wir verstärkt von starren und strukturierten Arbeitsabläufen, vor allem im Bereich der Wissensarbeiter, in eine agilere Arbeitskultur eintauchen, die von Vertrauen und gemeinsamen Werten bestimmt ist. Wir können dies nicht von heute auf morgen erreichen, sondern benötigen hierfür neben langfristigen Change- und auch Kommunikationsmaßnahmen vor allem die richtigen Formate, um den Wandel zu unterstützen. Dabei setzen wir aber nicht nur auf digitale Formate, sondern punktuell auch auf analoge (Veranstaltungs-)Formate, wie bspw. Barcamps oder Fuck-Up-Nights. Denn besonders der direkte Austausch kann so manchem den Wandel emotionaler erklären und näherbringen.

Der zweite Baustein des „Learning and Growth“-Ansatzes befasst sich mit den Fähigkeiten der Mitarbeiter – dem „Skillset“. Studien belegen, dass Menschen am besten durch das Sammeln eigener Erfahrungen oder den Austausch bzw. die Zusammenarbeit mit Kollegen im Arbeitsleben dazulernen. Es zeigt sich, dass diese Art des Lernens den klassischen Lernmethoden (Frontal und 1:n) überlegen ist, da sie nachhaltiger sowie langfristiger Anwendung im Arbeitsalltag findet. Deshalb ist es in jedem Projekt das Ziel, den Lernprozess in die täglichen Arbeitsabläufe und Routinen zu integrieren. Wir versuchen auch hier, durch verschiedenste Angebote dem Endanwender aufzuzeigen, wie einzelne Methoden oder Tools den Arbeitsalltag leichter oder effektiver gestalten lassen. Vermehrt setzen wir dabei auch auf die Nutzung sogenannter „Enabling-Technologien“, die wie eine zweite Haut über der eigentlichen Anwendung liegen und kontextsensitive Informationen ausspielen. Die Vorteile dieser Art des digitalen Lernens liegen auf der Hand: Sie sind skalierbar, reichweitenstark und lassen sich an das individuelle Lerntempo des Nutzers anpassen. Digitales Lernen mittels eigener Erfahrungen par excellence. Mehr dazu haben wir in einem kleinen Video verdeutlicht.

Die Mensch-Maschine-Interaktion wird maßgeblich auch durch die vorhandenen Tools am digitalen Arbeitsplatz bestimmt. Damit kommen wir zum dritten und letzten Baustein – dem „Toolset“.

Haben wir vor wenigen Jahren noch auf On-Premise-Enterprise-Lösungen gesetzt, die teilweise stark von Individualisierung geprägt waren, sehen wir heute flexible End-to-End-Plattformen, die aus der Cloud heraus betrieben werden können und das Silodenken und -handeln Stück für Stück aufbrechen lassen. Die Kollaboration wird nun zunehmend mit weiteren Social-Funktionen erweitert und spiegelt sich deutlich in Anwendungen wie Slack oder Microsoft Teams wider. Jedoch verändern sich mit jedem neuen Tool auf dem Markt auch die Anforderungen an den Arbeitsplatz und es muss geprüft werden, für welchen Anwendungsfall diese spezielle neue Technologie eingesetzt werden soll und wie ihn dieses gegebenenfalls verändert. Ersetzt oder ergänzt das neue Tool ein oder sogar mehrere alte? Welche Auswirkungen hat die Veränderung auf den Mitarbeiter? – Stichwort „Employee Journey“. Fragen, die wir mithilfe eines Digital Workplace Frameworks beantworten und gleichzeitig aufzeigen können, an welchen Punkten Technologien verknüpft und Schnittstellen geschaffen werden sollten.

Abschließend möchte ich noch zwei Erfolgsfaktoren nennen, die sich nicht eindeutig in den Dreiklang einordnen lassen, sondern ihn in seiner erfolgreichen Anwendung unterstützen:

1. Die Etablierung eines „Soundingboards“, welches sich aus wichtigen und relevanten Stakeholdern zusammensetzt. Dieses Board trifft Entscheidungen und / oder kann den verantwortlichen Fachbereichen in regelmäßigen Abständen zur Verfügung als unterstützender Ratgeber stehen.

2. Etablierung und Aufbau eines Intranets / „Workplace Analytics“.

Viele Technologien verfügen heute aktuell noch nicht über sehr ausgeprägte Analysemöglichkeiten. Hier sind Tracking- und Analytics-Tools ein weiterer Baustein, um die oftmals sehr subjektiven Eindrücke zur Akzeptanz und Wirkung des Intranets auch objektiv durch entsprechende Kennzahlen zu stützen.